|
Прежде чем говорить о том, как необходимо развивать систему внутреннего контроля и на что нужно обратить особое внимание, стоит предупредить, с какими затратами и последствиями придется столкнуться компании.
Во-первых, система внутреннего контроля не просто проект, который требует каких-то разовых вложений. Система внутреннего контроля — это процесс, который необходимо будет постоянно поддерживать. По данным исследования Institute of Management Accountants (2007 г.), 33% компаний тратят на поддержание своей системы внутреннего контроля более 1% выручки. Правда, если учесть, что отсутствие адекватной системы внутреннего контроля в среднем обходится в 3—5% выручки, то адекватно реализованный проект следует признать пусть и долгосрочным, но выгодным вложением средств.
В зависимости от размера и сложности процессов суммы на развитие системы внутреннего контроля будут различаться. Для небольших компаний процент затрат на внутренний контроль в выручке будет выше. Зато, с другой стороны, в крупных компаниях намного больше рисков и «узких мест», потому работ по проекту будет существенно больше, а часть рисков можно просто упустить из виду.
Во-вторых, в процессе перестройки процессов компании (она требуется для 84% компаний, по данным исследования Institute of Management Accountants) добавляются дополнительные процедуры, препятствующие мошенничеству. В итоге это способно привести к бюрократии в ее худшем проявлении, а также к усилению власти контролирующих инстанций, что в итоге выльется в снижение эффективности как непосредственно системы внутреннего контроля, так и собственно контролируемого процесса. Это особенно актуально для России, так как сотрудники финансово-экономического блока, обычно выступающие в роли проверяющих, зачастую не обладают необходимыми знаниями и пониманием. Для руководителя финансово-экономического блока может быть предпочтительнее подбирать на позиции контролирующих специалистов людей, которые обладают определенным опытом работы в соответствующих областях, пусть даже и без финансового образования.
Важно, чтобы сотрудники, осуществляющие контроль, обладали достаточными опытом и компетенцией, а также чтобы контролирующие структурные подразделения были обособлены от тех, кого они проверяют. На наш взгляд, вообще целесообразнее выделить контрольные функции из финансово-экономического блока, как это бывает в 90—95% компаний, в отдельную структурную единицу, подчиняющуюся подразделению, занимающемуся внутренним аудитом.
В-третьих, проект по развитию системы внутреннего контроля приводит к существенному снижению производительности труда, так как связан с постоянным отвлечением сотрудников на проект. В среднем участники рабочей группы тратят на проект 1 рабочий день в неделю, то есть 20% своего рабочего времени. По оценкам компании AMR Research, такие «скрытые» затраты составляют в среднем 20—30% стоимости проекта.
В-четвертых, развитие системы внутреннего контроля накладывает ряд ограничений и требований на высшие уровни управления, в том числе на руководящие структуры и стратегию. Так, по результатам проекта могут существенно измениться организационная структура, состав совета директоров, может быть скорректирована стратегия развития и т. д. Особенно это касается случаев со сделками с заинтересованностью. Даже успешный генеральный директор, обладающий небольшим пакетом акций компании, может быть вынужден уйти по итогам проекта, чтобы снизить вероятность мошенничества. Подобное произошло с руководителем компании Shutterfly Джимом Кларком, который покинул свой пост после 5 лет триумфального руководства из-за обладания 30-процентным пакетом акций компании.
|
