|
В процессе выполнения вышеуказанных действий участники проекта могут столкнуться с рядом совершенно необязательных трудностей и проблем, которых можно было бы избежать. На что же стоит обратить внимание, чтобы упростить ход реализации проекта по развитию внутреннего контроля?
Во-первых, мало привлечь внешних аудиторов и консультантов. Для успешной реализации проекта обязательным условием являются участие высших руководителей и их поддержка. В ряде случаев руководство может начать придерживаться точки зрения, в соответствии с которой внутренний контроль — работа внутренних и привлекаемых аудиторов, а к их обязанностям он не относится. Это принципиально некорректная точка зрения, так как именно высшее руководство определяет правила игры и значительно влияет на вероятность реализации рисков мошенничества.
Участие высшего руководства позволит избежать потерь времени, улучшит понимание сотрудниками важности проекта, повысит вовлеченность сотрудников и шансы на успешное завершение.
Во-вторых, необходимо очень внимательно подойти к подбору сотрудников в рабочую группу. Наиболее частой допускаемой ошибкой является назначение на позицию руководителя рабочей группы специалиста, который разбирается или должен разбираться в вопросе развития внутреннего контроля наилучшим образом. Безусловно, необходимость участия таких сотрудников в проекте очень высока. Но от руководителя проекта требуются другие навыки — от умения выполнять большие объемы административной работы до поиска компромиссов и погашения возникших конфликтов. От участников рабочей группы требуется несколько иные навыки — любознательность, трезвость суждений, здравый скептицизм и стремление к знаниям.
В-третьих, компании, которая серьезно подходит к развитию системы внутреннего контроля, необходимо предпринять целый ряд серьезных действий, направленных на формирование климата, где поощрялись бы честность и борьба с мошенничеством. Для этого придется обучать как участников проекта, так и остальных сотрудников, разъяснять им важность стоящих задач и необходимость предстоящих перемен. В итоге сотрудники должны знать и понимать, что такое система внутреннего контроля, что это не еще одна форма контроля вообще, а система контроля, направленная на предотвращение мошенничества. Для этого скорее всего понадобится дополнительно разработать этический кодекс, политику предотвращения мошенничества и довести их до сведения сотрудников.
Как уже говорилось ранее, пример соответствующего поведения должно подавать высшее руководство.
В-четвертых, не стоит бездумно реализовывать все рекомендации консультантов-аудиторов. Каждое их предложение необходимо оценить на предмет целесообразности и необходимости. У консультантов может быть иное, порой даже неправильное понимание стратегии компании; более того, консультантов полезней привлекать к проекту как носителей методологии, обладателей стороннего взгляда на процессы и арбитра в спорах. Особенно аккуратными должны быть компании, обладающие специфическими и весьма сложными технологическими и производственными системами, — уровня квалификации консультантов может просто не хватить, чтобы адекватно оценить и грамотно выстроить для них план контрольных процедур.
Возвращаясь к упомянутому выше Джиму Кларку, стоит отметить, что не обязательно было следовать рекомендациям, полученным в результате анализа состояния системы внутреннего контроля, так как следующий руководитель демонстрировал худшие результаты. Внешние аудиторы и консультанты зачастую дают более жесткие рекомендации, чем необходимо, предпочитая ничего серьезного не пропустить.
Подобный подход логичен, но жесткость контроля, особенно излишнего контроля, также способна навредить. Осуществляя тотальный контроль действий сотрудников, компания словно говорит: мы вам не верим. И сотрудники в ответ прекращают верить. Более того, исследователи отмечают, что довольно часто встречаются случаи, когда давление подталкивает сотрудников к мошенничеству. Логика в этом проста: «вы мне не верите, пытаетесь контролировать любой мой шаг, я специально обману».
В-пятых, в ряде случаев отсутствие контрольных процедур можно заменить доверием, которое должно базироваться на вере в компетентность сотрудника, а также в его добросовестность. Если первое может быть подтверждено один раз, и этого будет достаточно, то второе долго достигается и очень легко теряется.
Вспоминается карикатура, на которой изображен человек, который закинув ноги на рабочий стол, курит сигару и смотрит телевизор. Рядом изображены два человека, и один другому говорит: «А Вы уверены, что он думает о работе?» Для целого спектра подпроцессов, которые характеризуются сложностью в предсказании результата, а сам характер работ сложно поддается формализации, если сотрудник обладает высокой квалификацией и постоянно демонстрирует добропорядочность в работе, то часть контрольных процедур, может быть, целесообразно заменить доверием сотруднику.
В-шестых, система внутреннего контроля — это процесс, который нельзя пускать на самотек после завершения проекта. Необходимо постоянно проверять ее на адекватность и отслеживать необходимость и полноту контрольных процедур.
|
